E 读完时间：2024年5月21日

笔记摘抄

第1部分 小米创业历程

1. “风口上的猪”这句话的主语是猪，本意是说进入新领域、寻找新机会时，放低姿态，虚心学习，既要埋头苦干，也要把握时机，顺势而为

第1章 奇迹时代

1. 为什么创办小米？

2. 小米梦想的原点

3. 专注做好四个功能

4.100个梦想的赞助商

5. MIUI的开发思路

6. 产品目标绝不妥协

7. 生态展开：从创业起，小米要做的并不是手机，而是个人移动计算中心。只是在这个时代，个人移动计算中心恰好是手机。有了个人移动计算中心，就可以连接起未来的智能生活

第2章 低谷

1.当公司高度发展时，所有供应链都愿意鼎力支持，而一旦发展势头向下，失去了行业给予的信心，就会失去供应链的支持，进入致命的“死亡螺旋”。爱立信、摩托罗拉、诺基亚、HTC这些曾经的巨头，销量一下滑就是兵败如山倒

2.小米遭遇的困难

① 在外部因素方面，在环境的两个变化：

② 在内部因素，体现在心态和能力上

3. 补课：交付、创新、质量

第3章 重回增长

1. 2018年4月25日小米上市前夕，小米董事会通过了一条决议：小米硬件综合净利润率永远不会超过5%，如有超出部分，将以合理方式全部返还给用户

第4章新十年新征程

1. 永不更改的三大铁律：技术为本、性价比为纲、做最酷的产品

2. 2020年正式发布了面向未来十年的核心战略：手机×AIoT

第2部分 小米方法论

第5章 我对互联网思维的理解

1. 1996年的春天，北京中关村南大门广告牌：中国人离信息高速公路有多远——向北1500米

2. 1995年，和金山都遭遇了一次毁灭性的打击

3. 金山活下来后的反思：

4. 对互联网的思考：

① 1999年10月

②2004年9月

5. 互联网的几重意义

6. 对互联网的理解：

7. 互联网思维并不是互联网原创的思维，却是在互联网时代得到了显著认知，赢得了巨大的、普适的验证

第6章 互联网七字诀

1.专注

① 在任何时候，任何商业实体的资源都是有限的，将有限的资源投入足够聚焦的业务线中，才可能形成最大化的竞争力，拿出足够好的产品与服务

② “不专注”是根本问题，毕竟只有想清楚做什么，才知道要怎么做，以什么样的组织形式、争取什么样的资源去做

③谈论专注时的四个核心命题

A 清晰的使命、愿景

B 深刻的洞察力，了解行业，了解用户需求，找到机会

C 明确而坚定的目标及与之匹配的能力

D 克制贪婪，少就是多

我们要做的就是不断收敛，专注于必要的“最小切口”。这也是我们一再强调“克制贪婪”，尽量追求“单点切入”的原因

④ 一次解决一个最迫切的需求

⑤决定不做什么跟决定做什么一样重要

⑥业务扩展与保持专注是否矛盾的四个判断标准：

⑦ 对每一项业务，反复问自己三个问题：

⑧ OKR对表的两点提醒：

2.极致

①极致既是一种产品观，又是竞争策略，还是经营策略

②什么叫极致？

③极致的前提：对不完美不妥协，对一切丑的、难用的产品和服务细节不容忍，并且有巨大的热情和动力去改变

④2014年7月，小米发布小米手机4，第一次在手机产品中引入了不锈钢中框

⑤极致是可打磨、可训练的。要有一颗始终不满足于现状、不安于平庸的心，以及在枯燥痛苦的持续改善中始终追求完美的耐性

⑥了不起的极致产品不是只靠一个天才的想法、一个突然出现的灵感就能做出来的，而是要经历长期痛不欲生的修改，一点一点打磨出来

⑦极致的产品，有2个条件：

⑧ 最优解

⑨三个问题：

3. 口碑

①良好的口碑从何而来？

② 正循环的构成

③ 做全栈口碑

④ 小心信息茧房

⑤ 口碑验证的三条原则

⑥品牌战略、技术和产品战略，以及用户经营战略是公司整体战略在不同领域的投影，当且仅当这三大战略高度统一、“三位一体”时，公司才能持续高速稳健地发展，取得长久的成功

4. 快

①竞争背后，“快”更重要的意义在于企业/业务本身的成长效率，以及用户价值的提升预期和速率

②如何跟用户快速沟通、快速反馈、快速修正：

③ 快的四种能力：洞察快、响应快、决策快、改善快

A 小米客服——100分钟必有回应

B不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰：红米手机的命名

第3部分 小米方法论的实践

第7章 技术为本

1.小米是什么？

2. 坚定持续加大投入的五大板块

3.两大项目

① MIUI隐私保护项目

②120W有线秒充技术

4. 三类技术创新：

5. 产品与技术的相互作用关系

6. 吃透、主导关键技术环节

7. 关于研发，团队规模与目标高低、投入多少、进展快慢需考量的三个关键因素

8.为保障技术研发目标明确、步调稳健、路径清晰合理，小米集团技术委员会设定了研发工作的不同层次：

9.小米技术架构

10. 只有两件事叫做创新：一是做别人没有做过的事情，二是做别人做过了但没有做成的事情

11.2019年小米正式成立了集团技术委员会

12. 工程思维

A 找到一个使命

B 从第一性原理出发

C 理解并重构系统

D 找到第一把“扳手”

E 反复验证、快速迭代

第8章 和用户交朋友

1.粉丝经济

2.开市客的简单规则

3. 对性价比的理解

4. 关于电商部门

5.关于线下活动

6. 你用真心待用户，用户也会回报以真心。在我们心目中，米粉不只是小米产品的使用者那么简单，他们是与小米共同成长的伙伴，分享共同的理想，认同相同的信念

7. 让用户参与公司治理

8.所有和用户交朋友的动作中，我最在乎的只有两个：

第9章 爆品模式

1.小米方法论的第三个关键词，就是一切以产品为出发点，打造爆品模式

2. 爆品产生的条件

① 高效的工业化大生产是爆品产生的先决条件：

②爆品产生的第二个条件是大众的消费能力

③ 创新是爆品产生的第三个条件

3. 常见的爆品认知误区

①出货量大就是爆品吗？

②性价比高于行业普遍水平的、技术和工艺遥遥领先的，不一定是爆品

4. 成为爆品的关键，对产品的体验的确有赖于技术和工艺的进步，但是对技术和工艺的追求与消费者的需求相匹配

5. 爆品模式追求的一定不是某一款产品的阶段性热卖，而是企业的永续发展。上面提到的几种误区有一个共同的特征，那就是可以在短期内达成较大的销售业绩或者引发热点话题，但无法形成良性循环，反而会加速企业走上一条不归路

6. 爆品的定义：

7. 建立爆品模式：找准用户需求、超预期的产品、惊喜的定价、效率制胜

8. 打造爆品的四项关键能力

① 明天属性：就是给用户提供代表先进趋势的、令他们向往的全新体验，而且这种体验是用户一旦用过就不想放手的

② 精准取舍功能：切中用户未满足的需求，将产品做到极致，甚至大大超出预期。其次，做任何一款产品都是在做取舍

③爆款要做到超预期，还需要大量独特的创新，而这些创新需要通过对技术和供应链资源的重组来实现

④精准触达之直达目标用户

第10章 高效率模型

1.效率是小米模式的基石，也是理解小米模式的一把钥匙。小米模式的出发点，就是要提高效率

2.定倍率

3. 不可能三角：产品做到感动人心，拥有极致的体验；价格做到极其厚道；公司有不错的盈利

4. 小米定价模型

5. 分摊成本是关键，任何商品的定价都是由五部分组成的

6.小米模式降低的不是研发投入，而是每件商品的分摊研发成本。 分摊这个概念有多重要？只要量大，边际成本就可以分摊到极致，甚至可以近乎免费——爆品模式

7. 隐藏关键要素：流速

① 投资回报率=年利润/年投资额=利润率×年收入/年投资额=利润率×年周转次数=（毛利率–费用率）×年周转次数

8. 影响定价的五个因素，小米做的三件事：

9. 提高效率的两种方式：

10.“铁人三项”模式就是把设计精良、性能和品质出众的产品紧贴硬件成本定价，通过自有或直供的高效线上线下新零售渠道直接交付给用户，然后持续为用户提供丰富的互联网服务

11.靠“小费模式”赚钱

12.商业闭环

① MIUI

② 手机

③在互联网维度上，我们拥有了MIUI、云服务、大数据、人工智能等业务；在新零售维度上，我们拥有了小米商城、全网电商、小米之家、有品商城等平台；在硬件维度上，我们拥有了智能手机、智能硬件、生态链、大家电，以及正在进行中的智能汽车

④ 小米模式：打造爆品实现各类固定成本的分摊降低，使用新媒体和新零售渠道降低推广、销售成本，紧密围绕用户布局公司产品/服务，促成用户高频互动和使用，形成能够互相引流/转化用户、交叉补贴的商业闭环

第11章 新零售

1.小米为什么自建电商？这是一种极致的效率，当小米拥有注意力和流量时，只需要付运费，就能把产品卖到用户手上，这就是小米渠道模式思考的原点

2.小米模式的实现要素就是爆品。在爆品的巨大竞争力加持下，小米可以选择自有电商。无论是对用户还是对小米，这都是利益方面的最优解——用户获得了最好的价格，不必为渠道成本买单，小米则省去了渠道建设运营成本，赢得了最好的定价竞争力，同时拥有了最快的周转效率

3.外部环境的两个极为重要的商业信号

4. 阶段性的瓶颈期

5.小米之家的存在是为了在寄修服务之外，能够方便我们的用户在线下直接享受维修养护服务，同时，逐步承担起当地核心用户聚会做活动和展示新产品的功能，但不做售卖，很多选址甚至在写字楼里，这些思考与验证帮助我们不断积累起对线下零售的认知：

6. 对标电商，尝试挑战5个点的费用率

7.小米小店，安阳模式模型不完善之处

8.小米印度团队将这条新路总结为PPP（ ，首选合作伙伴计划）模式，简单地说，就是将城市划分为网格，在每一个网格的手机主要销售街区中，只选择相信小米模式的一家合作伙伴进行独家合作，它的门头包装、品牌露出、销售策略严格按照小米团队的输出政策来执行。基于小米强有力的用户基础和产品竞争力，独家合作给了这些渠道伙伴持续的强劲客流和出色的回报

9. 小米线下变革的几项原则：

10. 三种模式

A :在厂家到用户之间，隔着省包、地包和零售商三类角色，其中零售商可能还会分为多层，整个中间环节占据了30%~33%的费用，数据链是不通的，存在大量延迟和失真

B :厂商承担了零售业务职能，代理则承担着资金物流平台的职能。这种模式能够指导业务，但终端数据依然存在延时，无法实现实时同步

C：在小米和用户之间，没有全国代理、省级代理等环节，只有一层零售商，中间平均费用率只有10%。小米在其中担负起的是管理+业务的全职能，零售商则扮演投资、共建与共同运营的角色。同时，在这种模式下，业务数据全部上线，真实、实时的数据可以做到“交易即数据”，并且能够充分驱动业务

11.在传统商业模式下，渠道对厂商而言是一个压货通路和资金蓄水池，通过压货，厂商可以提前回收资金，而渠道商获得的是返点

12.零售的本质

① 用极致的效率实现极致的用户体验

② 效率

③ 体验

13. 小米之家模式的优势

第4部分 小米方法论与产业生态

第12章 生态链模式

1.小米的生态链模式：找寻认同小米价值观和方法论的志同道合的伙伴，用不控股的投资方式快速孵化、扶持具备出色创新能力的创业团队

2. 小米生态链成功两方面

3. 互联网三个阶段：

4.2014年年初，小米正式开启生态链，在集团内部成立生态链业务部门，当年年中，小米正式发布IoT模组产品，并向行业开放。同时，小米明确了1+4+X的智能互联业务策略，也就是小米主做1个核心产品，即智能手机（含平板和可穿戴设备），4个关键节点产品，即智能电视、路由器、智能音箱和笔记本电脑，其他广泛连接的智能设备X都交给小米生态链企业和其他合作伙伴

5.消费频度

6. 小米手环：

7. 小米模式的四大学习对象：向同仁堂学真材实料，向海底捞学口碑，向沃尔玛和开市客学高效运营，向无印良品学设计

①向无印良品学设计

② 对于设计的建议：

8.生态链2.0时代，我们从两个维度去设立清晰、明确的边界：

9.小米生态链的主要任务

① 1.0

② 2.0

10.新时代爆品策略的三个阶段

11. 体系化爆品和单品爆品的区别

第13章 智能制造

1.消费品公司的核心能力是为用户打造好的产品，公司的护城河不是对制造的直接垂直整合，而是建立良好的用户生态。制造是手段，不是目的

2.小米采用了更加市场化的方式，即小米牵头成立一家百亿级的基金，募资来源包括小米自有资金、政府政策引导基金和其他投资者的投资。小米以管理合伙人的身份，执行日常投资管理，组建起一支由顶尖行业专家组成的专业团队，将投资专业性和行业专业性高度融合，实现了强业务协同导向的创新商业模式

3.制造产业链上，至少有三类主要参与者，从上游向下依次是：

4.对制造业来说，拉开差距的第一步是应用场景是否足够丰富，有了场景才能催生业务，有了业务才能催生产品，有了产品又会产生新的场景。有了这样正向的循环，制造业也就有了源源不绝的发展动力

5.要实现推动智能制造起步，进而推动整个中国制造业打开“效率天花板”，我们要解决三个问题：

6. 机械臂：核心控制器

7. 智能工厂非自动化：平台化、模组化、小型化

8.我们的产线还掌握了惊人的“柔性生产”能力。所谓“柔性生产”，就是生产什么和生产多少都有特别强的灵活性，从生产A产品到生产B产品能马上切换，多到上万件产品，少到几十件甚至几件也能马上切换

第5部分 小米方法论的演进思考

1.互联网思维恰好是一种能够实现流量、用户爆发式增长的高效利器。流量背后有一个词叫“注意力”，极致爆品、超预期口碑一旦站在合适的风口上，用户的注意力就会一下子被抓住，经由互联网发酵即可迅速聚集流量。这种流量爆发会吸引特定的细分人群，使之成为你的忠实粉丝，由这些粉丝组成的社群也就成了企业最宝贵的用户群

2.企业稍不留神，就容易陷入“规模不经济”的陷阱：对流量的渴求压倒一切，导致忽略了真实的用户增长，规模越大，效率反而越低，最终也就无法为用户提供真正有价值的产品和服务。同时，随着数字经济的发展，在商业效益之外，我们还要思考这些经济活动的社会效益

3.无论叫什么名称，流量的背后是企业可以影响的潜在用户。之所以用“潜在”，是因为企业需要付出各种成本才能最终将这些用户转化成购买用户

4.无论什么样的企业，采用什么样的模式，运用什么样的理论，都要思考清楚一件事：决定企业生死存亡的是什么，什么是企业的根本

5.性价比模型的本质是高效率，是爆品模式惊喜定价的必要条件，也是和用户交朋友的最大诚意。“性价比”一个词连通了小米模式的三个维度。所以，性价比是抓手，是纲领，更是第二大铁律

6.做最酷的产品。一切技术，一切模式，如果不能在竞争中取胜，就都是空话。小米要永远以先锋之姿，快人一步，在竞争中超越对手，也超越自己。做最酷的产品，就是我们的第三大铁律

7. 内外部拷问，面对的四个问题：

8. 小米造车

① 小米成立一家全资的智能电动汽车子公司，预计10年内投入100亿美元，首期投入100亿元人民币

② 为什么过去不讨论造车的两个考量：

③ 关于造车的三个层面的终局推论：

④ 相比其他造车的优势体现

9. 高端化战略

① 2022年春节后，小米集团第一个重要会议就是关于集团战略的讨论会。在这次会议上，小米正式明确：高端之路是小米成长的必由之路，也是小米发展的生死之战，小米会坚定不移地执行高端化战略。同时，小米明晰了高端化战略目标：小米手机和体验要全面对标，三年内拿下国产高端手机市场份额第一

②高端化方法论的三个核心要素

③ 三项支撑要素

④ 三项关键指标

后记 什么是小米模式

1.什么才是伟大的公司呢？

① 一种是采用溢价模型的，一种是采用性价比模型的

②小米模式则是希望通过坦诚的交流和承诺，以及善意的信息设计，尤其是在复杂而变化的多重博弈情况下，能够尽力增进自身和整条行业产业链的效率，来促进市场开放、透明、充分的竞争；通过主动约束自己，建立用户信任，来减少信息的不对称，主动推动企业和用户逐渐从非合作博弈趋向合作博弈。 这就是我从不认可和追逐溢价的原因

2.任何大众消费品，都没有理由从用户手中索取过高的单次利润

3. 幸福方程式

4. 我可以对小米模式做一个粗浅的总结：在生产制造、流通领域，它是一种创新的商业模式；在社会经济和文化生活中，它代表一种更健康质朴的消费思潮和价值取向；在宏观经济视野中，它是一种创新的高效发展模型。而这一切的实现，还有赖于持续的探索和完善

5.小米是一家以手机、智能硬件和IoT平台为核心的互联网公司。我们的使命是，始终坚持做“感动人心、价格厚道”的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活

6 .小米从哪里来，又将往哪里去？

读书体会

小米吹风机，挺好用的，此处没有接广告，这乃是肺腑之言。每次出差或者出远门，我都会把它放到行李箱或书包里，相当方便，哈哈哈哈。除了吹风机，我还有插线板、充电宝等神器，真的主打一个性价比了。讲到插线板，和公牛虽是竞争关系，但这俩也推动了制造业的进步，希望这种竞对的例子可以越来越多，让咱们消费者开开心心，这不是像之前“共享单车”的百万补贴，而是真正用技术打造了用心的产品。

看书的随机性，取决于心情。管理的看一会，工作相关的看一下，收藏了五花八门的书。这本书，其实也是这两天读完的，周一的地铁上看的时候真的津津有味，根本停不下来，因为作者真的用特别接地气的文字描述了小米的创业历程，非常开放地分享了小米方法论（遇到的几次大坑，如何解决的，还有反思复盘噢~），内容实在是精彩，然而白天工作实在是太忙，只能往返地铁的路上加速看。其中讲到的关于单款产品、产品矩阵、行业变革，让我想到了AI的三浪理论，有点类似噢

。咱就是说，也不一定立马要创业，通过读这本书，看看大佬们是怎么思考的，也是蛮有收获的。

一边看的过程中，让我想起了电子商务老师之前分享的关于亚马逊的案例，也是做好了穿越长周期的打算，净利润率并不高，但是作为消费者来说很香；也提及过小米的商业生态，分析过为什么众多企业要进入造车的领域。手机和汽车，这两大神器，在万物互联的时代，就像是一个游戏手柄一样，嘎嘎厉害，到处都是商机。也让我想起来会计老师分析比亚迪的财报时候，母公司不干啥业务，主要是把钱投给子公司，虽然和小米还有点不太一样，但基本应该差不多，主打一个你帮我、我帮你、大家一起共患难（共赚钱）的格局，哈哈哈哈~

本书推荐指数：7/10（

），最后的创业故事蛮有意思的，感兴趣的朋友可以去读一读，这也是一种企业文化的传播吧~

END

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